【闲情雅致|老曼思维艺术】

闻正

    [业务流向与品质传递]
　　首先要明确的问题是，任何业务的品位均是由无数个精彩的细节构成，尤其在某一个非常具体的商业行为中，例如，一个广告运动，社会和公众所能看到的，仅仅是视觉设计和文字表达，而难以体会其整体战略意图。战略引导方向，细节构筑精彩。
　　但是，类似广告运动这样的业务，常常因为资源配置的混乱和方向的错位而导致品位下降。
　　例如，在整体委托上，大业主可能首先找大公司，然后，大的广告公司、咨询公司、顾问公司又到下游找若干小公司或个人来消化这些业务，这些分流业务的承接者往往是该行业的专精人才，他们大多具备在大公司丰富的从业经验，然而，他们大多接不着完整的大业务，长期吃大公司的"二水面"。
　　大公司将业务的利润大头拦截后，转包给若干小公司和个人，然后进行统一管理，最终以大公司自己的名义同客户交代，从而完成了一个业务流程。
　　表面看来，大公司具有一定的稳定性和信任感，但频繁的跳槽使得这一稳定的背后潜藏了许多不安定因素；相反，小公司和个人虽然难以打出"综合实力"的旗帜，但是，它们却显示出了相对的稳定性。以小公司而言，往往由三、俩个仁人志士携手合办，利益关系相对紧密，管理难度很小，成本压力不大，所以容易保持长时间的稳定。个人工作室，这一特点更加明显，业务往往只有一个人承担，很少再次委托出去，所以，小型智慧型公司、工作室不存在因人才流失而导致业务质量不稳定等因素，相反，这些小型机构迫于生存压力，会将业务做得更加精致，不敢有丝毫马虎。
　　于是，一个矛盾产生了，在具体的业务环节上，小公司及工作室的水准显而易见，而大公司，工作的精致程度及品位常常比不过小型机构。但大公司却可以理所当然地获得许多大订单，而小公司只能跟着喝一些汤。
　　大公司之所以能够在该方面占据优势，关键是能够打出"团队运作"及"综合优势"的口号，但是，在智慧型公司中，即使一个近百人的大公司，栋梁型人才只能是那么几个人，一是这样的人才本来就是稀缺动物，难以寻觅，二是这样的人才，尤其是同一专业的人才，很难在同一个场合高度凝聚；三是这些人才往往心理不平衡，很难在一家公司干很长时间。
　　于是，智慧型公司的人才现状导致了自身的以下不足：
　　首先，人才不能保持公司业务的长期连续性；其次，人才本身对头脑型公司形成较大的竞争威胁，人一走，客户的信任度下降，并会带走部分客户；其三，人才往往成为公司的竞争对手。
　　大公司因业务大，要求高，人才在这样的环境中会得到一定的培养和锻炼，尤其是眼界容易得到开阔，确有一定的吸引力。但是，大业务的委托人往往又趾高气扬，对公司常常指手划脚，于是，人才在这样的环境中时间长了，会滋生出一定的奴性心理，个性和创造力受到压制，并且在"团队"的碰撞中难以胜任独立创业和单兵作战。
　　若是一个实业公司，如房地产企业或工业企业，其工作环节、专业要求非常具体，这种企业必须是团队作战，一个人同时跨越多专业的可能性较小。而在智慧型公司中，人才的眼光、观念和基本素质的要求应该是很高的，而这些素质往往又不是院校中必然能培养出来的。所以，这类人才的个人魅力和综合素质显得至关重要，尤其在小公司中，业务的工作量不是很大，老板可以直接参与细节的操作。所以，智慧型公司中，小公司与大公司在核心优势上不应该有什么本质差别，许多业务，小公司甚至工作室完全可以和业内大公司作全面抗衡。随着市场对商业智慧认识的提高，业主将不会把公司的大小与水平的强弱作必然联系。
　　随着小公司的专业细分，小公司接大业务的可能性应该越来越大，例如，一个战略研究工作室完全可以接受非常宏观、非常整体的委托业务，老板带上一两个助手就可以制定出非常出色的报告，一个创意或撰稿工作室，可以拿出精美的创意方案，然后再安排一些所谓的大公司来进行操作。于是，本人有了这样的结论：大业主应该先委托小公司进行细节规划和设计，然后，再由小公司代业主推荐大公司，而这些大公司基本充当了执行者的角色，因为大项目的操作既需要人手，也需要资格。

闻正

    [也说管理导入]
　　一些专业管理咨询公司，动辄提及"管理导入"一词，即把某种管理模式"导入"至企业的运行中，使企业实现高效运作。
　　老曼曾在客户服务中与一位院校的管理硕士接触，两人为同一个业主服务，前者为其设计品牌形象，后者为其"导入管理"。经与这位硕士的交谈，能感受到硕士的专业功底非同一般，处处充满道理。但是，客户的现状老曼是很清楚的，这位年轻的老板在一个开发区投资了他的项目，他曾对老曼感叹道：唉，当初创业时，哥儿几个风里来雨里去，没少吃苦，近十年下来，算是开垦出了一片田地，长势不错，但是回过头来看一看，自己的水平已有了很大提升，在管理上想和规范接轨，但看看其它哥儿几个的状态，深感痛心。当年创业时，两肋插刀的感觉再也找不到了，彼此之间实在无共同语言，如果还按以前的方式管理，这种状态显然是一个障碍，但从义气上讲，绝对不能丢开这些兄弟。
　　这位老板的心态，硕士的方案中显然没有考虑到，而只是为这位老板搬来了一套模式，打算对这位老板实施"导入"。老板似乎没有看懂这套方案，也就更谈不上执行了，但老曼又实在不便多说什么，怕进一步干扰老板的情绪，并影响那位硕士的业务。
　　老曼虽然没有学习过系统的管理理论，但老曼接触过许多老板，并同他们讨论过许多关于管理的问题，平时也比较注意涉猎该方面的信息。对于管理，老曼始终认为，管理制度针对人，并由人来制定，如果不能把管理的主、客体关系搞清楚，不把管理的范围以及管理的权限、职能弄明白，别说哈佛的金科玉律没用，就是将非常类似的模式搬过来，都没法接茬。我们不妨这样假设，甲公司的老板带着他成功的管理模式赴一个类似的乙公司，而乙公司的员工构成、规模、业务型态既使与甲公司完全一样，也照样失败。因为当甲公司的老板在自己的公司按这一模式实施时，他可能有一个非常得力的副总，或者有一个非常忠诚于他的三、五人小群体，管理的成功或许正是以这个小群体的示范作用得到了带动。而甲老板到了乙公司却没有这样的条件，甚至根本就培养不出这样一位副总或一个小群体，于是，本来在甲公司游刃有余的管理到了乙公司可能被碰得头破血流。
　　管理是一部大学问，真正的管理大师应该是企业的老板，而不是讲台上的老师。老师讲述的所谓管理，多集中于逻辑层面和系统层面，他可能清楚一个超市在进货时三个盈利档次的商品是一个什么比例，但它不清楚当某一类产品意外缺货或积压时的处理对策，更不清楚有技巧地将多余的商品退给厂商。
　　老曼观点之一，对于一个成熟有序的市场环境或一个有矩可循的规模企业而言，一些现成的管理模式稍加修改可作平行移植，甚至直接导入，否则，只能量体裁衣，在可掌控的范围内制定，而系统理论只能参考，这一参考还不能过度，否则会把自己搞乱。
　　老曼观点之二：经典管理理论绝大多数都是经得起推敲的，运用得当，基本上也都是有效的，但几乎80%以上的管理模式都不应该拿过来直接"导入"，必须根据 企业的实际情况进行肢解或搭配，否则，无效率和失败率也将是80%。
　　老曼观点之三，管理的目的是为了推动企业良性发展和高效运作，而达到这一目的的路径是很多的，一部再严谨的管理方案也不如一颗精明的大脑，如果一个语气、一个眼神就能使管理意图得到完善表达并执行到位，这是最高境界的管理，如果不能对企业的"人"和"事"有着超然的洞悉和把握，老板本人不具备超码的驾御能力，既使请10个管理导师，外加10个成功的老板来手把手教你，恐怕也无济于事。
　　老曼观点之四：任何管理的导入都是分层次、分阶段的，由谁导入、向谁导入、怎么导入等等，都不可以照本宣科，当某种制度尚未达到一定的权威、号召力和透明度时，宁口实行口头管理或即兴管理，因为当制度的灵魂和细节不为人接受或理解时，管理者的威信将会受到威胁和质疑，个人魅力也会受到削弱，由此带来的对抗、回避、应付、屈就将会与老板的愿望背道而迟。

闻正

    [思维镜象]
　　思维是一个复杂的过程和形态，在常人看来，思维是一种理性的东西，实际上，任何理性的思维都是可以图形化、图像化。
　　凭借长期积淀，许多思维要素和相互之间的关系在脑中大量储备，并形成了独有的反应机制，一但新的委托要求进入这一系统，这一机制会产生相应的变化，经过短暂的碰撞、组合，思维仓库中哪些相关要素会对新的指令形成独特的"供应"链条，会在脑神经网络中形成一个由多种具象类比的逻辑图形或图像，它甚至可以从主观情绪和想像中被拈出重量、闻出气味、测出面积、听到声音，从而将数学概念上的公式、语言概念上的"道理"变成视觉、听觉、触觉、知觉概念上的现实镜象，在关系排列上可以随意摆放，可以在一个"未来时"的假想空间进行"现场"判断。
　　议及该话题，老曼想起了自己颇为得意的两件绝活：一为开锁，只要是这把锁的钥匙，只要这把钥匙没有缺损、明显变形，同时，只要这把锁的结构没有遭受到不可救药的破坏，而只不过是因为磨损、生锈等原因导致打不开这把锁，那么，让老曼来开启，成功率在90%以上，以至于有人说老曼有特异功能。其实，老曼在将钥匙插入锁眼后，会去想象钥匙与锁的关系，并通过手感去触摸钥匙和锁接触时的轻、重、缓、急，这时，心要沉静，手在金属间的碰撞时不断调整力度，不经意中，锁被打开了，于是，欢呼四起。 　　还有一绝，那就是拧瓶盖，只要瓶盖是曾经被打开过，只要没有被人为地粘死，老曼的成功率也是90%以上，而且在"拧"的时候看不出用劲，看不到动作，最后将瓶子往桌上一放，瓶、盖已分离。
　　以上二例绝非故弄玄虚，它表明了一个物理规律，人的任何思维活动和行为活动都必然有其特定的附着物，都具备"成"的可能性，而不存在绝对的"不成"。但是成功是要依赖许多条件和前提的，而这些前提和条件又必须是现实存在的，能够"拿来"或被正确认识的，例如拧瓶盖，手劲必须和盖与瓶的粘合力大致相当，让一个周岁的孩子去拧肯定不行。再如开锁，如果不是这把钥匙肯定不行，如果锁眼被塞进了一个小钉也不行。
　　思维"镜像说"可以理解为，如果想达到某个商业目标，首先要求这个目标是真实存在的；其次，达到这个目标的条件是基本具备的；第三，能够得到这些条件。然后，将"动机→目标"所需的种种要素在大脑中生成一个"镜像"，并且使这个镜像在行为事实发生之前，就能准确描绘，并进行雕凿、修改。

驼爷

体重和作品分量都不轻。

凤凰涅般

真的不得了  了不得 ：（ 智慧的脑袋 灵光闪闪呦